- Projektauftrag (in.)
- Projektstrukturplan (pl.)
- Scope Statement (pl.)
- Integrierter Projektplan (co.)
Time Planning
In welchem Zeitrahmen setzen wir das Projekt um? Welche Meilensteine befinden sich auf dem Weg?
Time Planning umfasst das Erstellen von Aufwandsschätzungen unter Bezugnahme auf den Projektstrukturplan.
Input
Prozessschritte
1. Sammeln und Überprüfen von Daten für die Erstellung des Zeitplans
Planungsinhalte fast aller Knowledge Areas fließen in den Zeitplan ein, der auf Basis des Projektstrukturplans erstellt wird. Von hoher Bedeutung ist daher die genaue und vollständige Erfassung und Bewertung dieser Daten.
2. Bestimmen und Hinzufügen von Meilensteinen und Quality Gates
Meilensteine sind Ereignisse innerhalb von Projekten, welche weder Kosten noch Durchlaufzeiten haben. Sie kennzeichnen die Fertigstellung von Hauptarbeitsergebnissen. Quality Gates umfassen die Review der erbrachten Leistungen, der vorhandenen Risiken und Probleme sowie der aktuellen Entwicklungen im Projekt.
3. Bestimmen und Zuordnen von Abhängigkeiten
Die Abhängigkeiten der Arbeitspakete und Aktivitäten sind zu identifizieren. Anschließend sind die Abhängigkeiten zuzuordnen. Ziel ist die Erstellung eines verlässlichen Zeitplans und Bestimmung des kritischen Pfades.
4. Entwicklung von Aufwandsschätzungen
Zu schätzen ist die Dauer, welche die Durchführung einer Aufgabe in Anspruch nimmt und die Schätzung des Aufwands, welcher zur Fertigstellung einer Aufgabe benötigt wird.
5. Optimieren des Zeitplans
Das Optimieren des Zeitplans ist ein iterativer Prozess. Je mehr Informationen während des Planning Prozesses verfügbar sind, desto detaillierter und exakter kann der Zeitplan entwickelt werden. Um auf ungeplante Ereignisse reagieren zu können sind entsprechende Zeitpuffer in den Zeitplan zu integrieren.
6. Entwickeln eines Prozesses zum Erfassen des tatsächlichen Aufwands
In der Regel erfassen entweder der Project Manager oder das Project Management Office (PMO) die Aufwandsdaten. Personen, welche die Aufwandsdaten liefern sind typischerweise alle Mitglieder des Teams oder die Teamführung stellvertretend für das Team.
Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten
Es gibt drei Arten von Zusammenhängen oder Abhängigkeiten, die die Reihenfolge von Aktivitäten bestimmen:
Verpflichtende Abhängigkeiten
- Alle Abhängigkeiten, die der zu erledigenden Arbeit innewohnen und nicht geändert werden können. Beispielsweise müssen die Wände eines Hauses gemauert werden, bevor das Dach aufgesetzt werden kann (“harte” Logik).
Ermessensabhängigkeiten
- Alle Abhängigkeiten, die dem eigenen Ermessen überlassen sind, können durch das Projektmanagement Team gesetzt (oder alternativ auch weggelassen) werden. Sie werden gewöhnlich auf Basis der folgenden Kriterien definiert:
- “Best Practices” innerhalb eines bestimmten Anwendungsgebiets
- Ein einzigartiger Aspekt des Projekts, welcher eine bestimme Sequenz der Aktivitäten notwendig macht, obwohl auch andere alternative, ebenso valide Sequenzen existieren (d.h. “bevorzugte Logik”, “weiche” Logik).
Externe Abhängigkeiten
- Alle Abhängigkeiten, die eine Beziehung zwischen Projektaktivitäten und Aktivitäten außerhalb des Projekts beschreiben. Beispielsweise können die Testaktivitäten im Rahmen eines Software Projekts von der Lieferung der Hardware durch einen externen Lieferanten abhängen.
Zeitplan
Vorgangspfeil-Technik
- Der Zeitplan wird als Netzplantechnik dargestellt. Boxen repräsentieren die Aktivitäten. Diese werden mit Pfeilen verbunden um die Abhängigkeiten wiederzugeben.
- Hierbei können vier Arten von Abhängigkeiten unterschieden werden:
- Ende-Start: Der Beginn der Folgeaktivität hängt vom Abschluss der Vorgängeraktivität ab.
- Ende-Ende: Der Abschluss der Folgeaktivität hängt vom Abschluss der Vorgängeraktivität ab.
- Start-Start: Der Beginn der Folgeaktivität hängt vom Beginn der Vorgängeraktivität ab.
- Start-Ende: Der Abschluss der Folgeaktivität hängt vom Beginn der Vorgängeraktivität ab.
Kritischer Pfad
Kritischer Pfad Methode
- Der kritische Pfad ist eine Reihe von Aktivitäten, die die gesamte Projektlaufzeit bestimmt. In Abhängigkeit von der Dauer und der Arbeitsflusslogik kann es mehr als einen kritischen Pfad geben.
- Die kritische Pfad Methode ist ebenfalls eine Netzplantechnik. Sie kalkuliert die jeweils theoretisch frühesten und spätesten Start- und Endtermine für alle Projektaktivitäten durch eine Vorwärtsanalyse und Rückwärtsanalyse.
- Die Differenz zwischen dem frühesten und dem spätesten Termin ist der Projektgesamtpuffer. Der kritische Pfad hat entweder eine negative Gesamtpufferzeit oder einen Gesamtpufferwert von Null.
Aufwandsschätzung
Unter Aufwänden versteht man die Zeit und Ressourcen, die zur Erfüllung einer Aufgabe im Projekt benötigt werden. Aufwandsplanung ist die Basis um Termine festzulegen, Kosten und Kapazitäten zu kalkulieren und Business Cases zu berechnen. Eine Schätzung ist möglich durch eine Aufteilung des Projektes in viele verschiedenen Teilprojekte/Arbeitspakete. Je kleiner die Arbeitspakete sind, desto besser ist die Schätzung. Probleme entstehen häufig durch:
- Fehlendes technisches Wissen der Personen, die die Planung durchführen.
- Unterschiedliche Produktivität der Projektbeteiligten.
- Die Vernachlässigung von Kosten, die nicht direkt dem Projekt zugeordnet werden wie z.B. die Kosten eines Projektbüros oder die Kosten für Mitarbeitertrainings.
Schätzmethoden
Analogie-Methode
Die anstehenden Arbeitspakete werden mit Arbeitspaketen aus der Vergangenheit verglichen und aus den bereits bekannten Informationen die Aufwände berechnet
Expertenschätzung
Die Expertenschätzung ist heute die gebräuchlichste Art der Schätzung
| Einzelschätzung | Gruppenschätzung |
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Der Projektleiter ist verantwortlich für die Konsolidierung der einzelnen Schätzungen zu einem Gesamtprojektplan
3-Punkte-Schätzung
Die 3-Punkt Schätzung ist eine Schätzung des Arbeitsaufwands anhand eines gewichteten Durchschnitts von wahrscheinlichem Aufwand, Worst Case und Best Case. Für jedes Arbeitspaket beinhaltet die Methode drei Aufwandsschätzungen:
- Optimistischer Arbeitsaufwand (Best Case)
- Wahrscheinliche Arbeitsaufwand (Most likely Case)
- Pessimistische Arbeitsaufwand (Worst Case)
Zu erwartende Arbeitsaufwand = (optimistischer + 4*wahrscheinlicher + pessimistischer)/6 Darüber hinaus kann die Wahrscheinlichkeit des Eintretens der Schätzung berechnet werden:
1. Berechnung der ungefähren Standardabweichung
- Standardabweichung = (pessimistischer – optimistischer) / 6
2. Ableiten der Wahrscheinlichkeit
- Abschätzung + / – 1 x Standardabweichung = 68% Wahrscheinlichkeit
- Abschätzung + / – 2 x Standardabweichung = 95% Wahrscheinlichkeit
- Abschätzung + / – 3 x Standardabweichung = 98% Wahrscheinlichkeit
